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中国物流业将掀起整合之风

面对广阔的市场空间以及众多经营主体涉足,中国的物流业不得不正视的问题是物流企业数量过多,规模偏小。这种状况必然导致资源重复配置,业务交叉重叠,并在某种程度上导致市场无序竞争。可以预料,一场整合之风即将兴起。

整合,既有企业整合、业务整合,又有市场整合、资源整合等诸种形式,而资本则是这些整合的重要媒介。

中国外运股份有限企业和苏州高新区物流中心,这两个颇具影响的物流企业的整合作出了极好的示范效应。

中国外运股份有限企业是我国具有相当规模和实力的物流企业;而苏高新物流作为一家物流企业则地处苏州高新区。当没有股权纽带时,两家物流企业相应也没有任何业务、市场、资源联系。而当外运股份通过两家企业对苏高新物流持有60%的股权时,则两家物流企业通过资本纽带实现了业务、市场和资源的整合。

是什么促使两家企业实现股权合作的呢?

市场从来都不是抽象的。虽然外运股份的物流网络遍及全国乃至世界,但它必须考虑在每一个具体的物流市场中所占据的份额。以此观之,它在苏州高新区的物流市场份额确实是不容乐观的。苏州高新区在2001年时,其进出口额已高达60亿美金;区内年物流费用超过1亿元人民币的企业就多达十几个;而该区每年进出口额的增幅更高达50%。但在偌大的该地区物流市场中,外运股份仅占据10%的份额。因此,外运股份属意于对苏高新的收购,就是在这个具有重要物流战略地位的市场拓展空间的绝好布局了。

核心竞争力是企业在市场上立足的利器,因而也是企业必须把握的中心。苏高新的最大股东苏州高新区经济发展集团总企业在未来的发展战略上并未将物流业作为其核心竞争力。基于此,该集团遂动议在保持对苏高新控股的前提下,可以将该企业的经营权让渡于股权收购方。

两个企业各自利益和发展的最大化动机使它们走到一起。

这完全是双方企业利益最大化的行为,因而也是市场化的资本整合行为。当然,两个企业的资本整合并非一帆风顺。如外运股份对苏高新的60%股权收购就一波三折,颇费时日,前后历经了一年多的时间。其所以如此,皆因为两个企业都在股权的配置上有其自己的原则,如苏高新坚持拥有控股权,而外运股份则坚持通过收购取得控股权。如果没有一定的途径,两个企业对整合原则的坚持势必使其无果而终。但企业资本运作的巧妙之处就在于可以通过不同的股权安排来实现资本整合。最终,外运股份通过先期由自己的集团企业和该企业的一家香港子企业各持有苏高新30%的股权,其后两年内由外运股份将这60%的股权悉数再次收购的股权安排方式,使这次资本整合得以成功。其结果,苏高新物流持有相对控股权,而外运股份也在实质上持有了绝对控股权。

两家物流企业的资本整合取得了一种总体上优化的结局。

外运股份通过此举达到了一石三鸟的功效:其一,获得了苏高新物流的经营权,因此就具备了在获利机会丰厚的苏州高新区拓展更大市场份额条件;其二,获得了实际的绝对控股权,恪守了一贯坚持的资本整合原则;其三,为进一步实施业务扩张和市场拓展获得了企业并购和资本整合经验。

而苏高新物流则通过此举达到了一石四鸟的功效:其一,由“地方军”转化为“野战军”。当苏高新独立经营时,它的业务范围只能偏于苏州高新区一隅,而外运股份入主苏高新,则可使苏高新借助于外运股份在全国的业务网络而在更大的范围内开拓自己的业务空间;其二,香港企业对苏高新的持股,使其可以获得外资企业的优惠待遇;其三,外运股份是香港上市企业,资本整合使苏高新获得了在境外上市融资的又一渠道。其四,它同时保持了相对控股权。

资本整合使两个物流企业都获得了更大的市场发展机会。这就是资本整合的功效。

 

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